天英控股这类“海洋稀有鱼种”谁都没吃过，鱼皮不是一般的硬，开膛破肚的方法自然就得重新学，因为咱们不上别人就上了。

“性质当然也变了。”王立松面色严肃起来：“劳务外包怎么选人，怎么结算，怎么运营，都要严格按照劳务外包的规则来，如果说新工人手艺不行，那就培训，简单重复性的工作一般培训后都可以上手，这部分的培训费用不能省。”

陈斌之后，财务总监陈星也向张剑枫提出了换券商的要求，理由是：“明和证券显然对于我们100%经销的问题毫无办法，而且我查了下明和的历史成功案例，虽然他们ipo的企业数量一直都是全国第一，但做的大多都是中小公司，像我们这么大的鱼他们没见过几条，没经验。”

一家发展成熟、体制完善的生产型企业，“存量用工”和“增量用工”的比例应当控制得恰到好处，这才能使企业以最低廉的人力成本创造最高的价值。

当然，赶人不能使用武力，就算再看那帮人不顺眼，也不能在中午一起等电梯下楼吃饭的时候把人家一脚踹了。

柴胡和王暮雪听后都在电脑中劈里啪啦地打字做笔记，王立松也特意留时间给他们记完，而后继续说道：“我们投行给企业出主意，尽量不要伤害企业的业务，也不要去改变别人原来固有的模式。你们看天英发展十年了，能做这么大，说明人家固有模式没多大问题，非正式员工或许就是这么多，才能让企业灵活运转，我们别动不动就让人家降比例，扩大正式员工规模，这么搞合规是合规了，但很可能伤害企业的造血能力。”

“那如果反馈就劳务外包细问问题呢？”王暮雪道。

王立松闻言点了点头，“所以，他们并不需要把这些派遣工人硬签成自己的员工，那样确实弹性太小，只要把超过10%的部分与派遣公司全部解约，转而与劳务外包公司合作，当然，我说的是真正的劳务外包公司。”

上述问题，属于人力资源总监陈斌的管辖范围。

一家企业的核心技术与重要生产环节，一般由各业务线负责人、车间主管以及生产线组长等掌握，这些人大多都是公司自行培养、内部晋升上去的高级生产人员，属于典型的“存量用工”。

陈斌认为自己原先根据实际情况，不断调试的配比简直完美无缺，既满足了生产，又顺应了市场，怎么明和证券这帮毛孩子，一来就打着法规和上市的旗号，赫然要求自己打破黄金分割，这可不行。

而那些操作难度低、工作重复性强、对人员综合素质要求不高、人员流动性大和管理难度大的人工操作工段，就应该由劳务外包公司的人员从事，这些外包人员又被称为“增量用工”。

一根筷子干不了事，两根筷子作用就出来了。

解决方式简单粗暴：国家既然只卡派遣比例不管外包比例，那我们就“不搞假派遣，只搞真外包”！原先的劳务派遣公司踢一半出局，换成质地不错的劳务外包公司，就算外包公司的劳工没有派遣公司的专业，通过培训就可以弥补。

培训费相比于彻底改变企业用工模式，都是小钱，何况即便是派遣工人，天英控股也同样需要支付培训费。

故人力资源总监陈斌对于王立松的这个提议还是相当能接受的，洽谈半小时后，王暮雪看到陈斌收起自己的笔记本，满意地起身走了。

那么接下来，就是市场上从无成功案例的100%经销问题了。

(本章完)